TLDP 028：思维的冲突

黄老师问我：你怎么很久没写字了？
这半年我的大脑像炉灶上的水壶，持续咕嘟咕嘟的沸腾，想不清楚写不明白。最近火力转小，总算能思考点有的没的。

中国 vs 海外

接手了一个国际化团队，成员都是同胞，业务面向海外，工作中英文和外国人出现的频率陡增，文化和思维的差异显著。
其实也不是第一次遇到这种情况，曾经在微软深圳研发团队工作过一段时间，当时年轻萌新，主要是从执行层角度去观察和感受，以及听同事们八卦一些领导们的故事。
Work life balance，不加班，加班会导致领导被主管问责。代码工程实施严谨，该有的流程都有，没人催进度，做到哪儿算哪儿。
各种福利好，例如每年有健身经费，需要提交体育健身类发票报销，所以我下班实在闲得没事，就去学空手道（户外跑步不行，大自然不给你开发票）。每天训练时长稳定，次年飞到上海卷比赛，足见当时工作生活的稳固平衡。
团队里有两个中国小Leader，A技术一般，擅长与美国白人老板沟通。B技术出众，擅长与中国工程师们沟通。最终A晋升统管，B离职出局，去了腾讯，现在是VP级别。
时间线拉回现在，中国工程师习惯少问多做，PRD只需要一句话十个字，就能开工埋头写代码（写完上线被老板叼，你做的东西没价值，做之前怎么不问问清楚）。海外工程师习惯充分沟通，之前某篇文字里提过的孙子兵法之谋定而后动。先跟你扯一个季度需求，再做一个季度（当中的某几天）实施。
每当收到海外邮件说，下个季度给你做这个功能，我们直觉会感到一种被认可的愉悦。大部分时候收到的是：need more investigation and discussion，do you have more data analyse？
换位思考，也能理解。通常每个团队都有自己认为最重要的事情，来自平等级别的外部合作方的需求，默认优先级-1。当然并不包括虽然组织结构上平等，但是紧急程度默认+1的PR GR HR IS团队（同样是iPhone，他们是pro Max）。
我们需要向海外同事学习。

工程师 vs 商人

最近又去了一趟大西北，宁夏银川中卫腾格里沙漠，再一次看到麦秸方格固沙法。一个生态环境的改变需要环境本身的改良与适宜生存的物种挑选。互联网企业的研发领袖爱谈工程师文化，产品领袖爱谈商业模式。无论哪种文化，要想沙漠变绿洲，都需要从环境和物种两方面并行。
工程师文化盛行的企业，大部分的商业运作呈现高营收高利润特征，利润率和量双高，折算人均价值产出大，相应人均收入回报高。通常这样的企业轻资产重智力，也就更重视人的作用。对应的薄利多销的企业更重视供应链和工艺流程，也是合情合理。例如手机游戏vs家政物流。
从这个角度去善意的猜测那些小而美的海外研发团队的思路，大概是不仅要做有价值的事，还要挑选高价值的事，这样才能拉高人均利润率。
身为工程师，总是想追求最新最先进的技术，但是全公司上下传递着浓浓的赚钱焦虑。工程师文化与商人文化需要平衡。

一致性 vs 独特性

一个全球化的产品既要保持一致性也要兼顾区域独特性，是一项很有趣的挑战。强行二选一的话，主要还是看赚钱的难易程度。

研发 vs 产品

研发和产品，依然是互称爹妈，各论各的，越来越像亲子关系。作为父母，看见孩子做错事，需要温柔而坚定地说服，不能暴力沟通。否则孩子的反应是：你居然凶我，难道我们不是一家人了？你信不信我去摇人，一斧头砍死你。

Roadmap 个人 vs 工作

Q: 未来3-5年的工作Roadmap思路应该怎样梳理？
A: 首先，3-5年后你还在这个公司这个岗位干现在的事吗？
Q: 应该不会吧，那岂不是毫无成长。
A: 所以是不是应该先想清楚个人Roadmap，3-5年后在什么地方做什么事？