TLDP 003：管理问题溯源

“管理”这件事所需解决的问题溯源

经济学诞生的原始前提：资源永远是稀缺的。所以需要针对资源进行高效分配和等价交换活动。管理就是对这些经济生产活动进行组织和控制。经济活动中的几项关键要素：

1. 生产资源
2. 劳动力（人力）
3. 生产工艺（工具，流程，流水线）
4. 管理者才能

仅从互联网研发团队管理者角度看待：
第一点，对应业务，产品，外部合作方等。研发团队管理者需要积极寻求合作，“揽活儿”。
第二点，招兵买马，培训教育，日常管控，优胜劣汰（OKR制定，绩效考核）。
第三点，就是最常谈及的所谓“技术驱动”。即通过什么方式方法，学习行业最新技术理念，显著提升团队的生产工艺水平。例如寻找更优秀的技术/框架/工具选型，优化现有流程（Pipeline）。
第四点，好的管理者，可以在前三个要素不变的情况下，提升最终产出的价值。

于是，一位承担管理和专家双重角色的Team Leader，其专家价值在于：对未来方向的选择，决策，押宝。
例如：

深入评估当前团队运转工艺的薄弱点，寻找行业内更优秀的解决方案，并且在多种方案中，正确的选中未来2-3年后的主流方案。那么长此以往，你的团队，上级，合作方，对你的认可度和信任感会大大增强。那么在专家角色领域，你就是很优秀的。而具体执行细节和落地踩坑填坑的事情，主要靠团队成员去执行。

所以从外界角度看，其专业能力的体现，更多是使用什么方式提升整个团队的专业能力，而不仅仅是其个人做了哪些具体专业输出。

Question

我现在团队人少，负责多条业务线，每条业务线只能有一个成员负责，工作量很重，怎样通过管理手段提升产出？

Answer

假设要素1，3，4都不变的情况下（或者说短期无法改变），那么只能关注要素2。即：向上反馈，求助支援，增加人力。
这个答案看上去技术含量略低，但是很可能是当前最高效的办法。
更上一级管理者，有责任从更高角度，更大范围综合评估分配团队人力。
如果你承接的多条业务线都很重要，那么现状困境就是调兵遣将的问题。今年（2020）疫情影响，很多团队无法社招，但是更上一级管理者需要综合考量所有产线的紧急重要程度，排出优先级，灵活协调内部资源。

即使最终结果仍然是维持现状，无法加人，也没关系，至少让更上一级管理者清晰的了解团队现状。算是进行了一次有效的对上管理。这又引出了另一个话题：如何有效的对上管理，做好预期管理。良好的对上预期管理可以使各团队沟通和协调更加顺畅，同时减轻团队压力和焦虑感。以后有机会再详细聊聊。