TLDP 006：一对一沟通
by ChenQi
Question 1
新管理者，跟下属一对一沟通的形式和频率，怎么控制比较好？感觉每天都在一起，一对一沟通没什么可聊的，固定会议室里的形式也有点严肃。
Question 2
团队越来越大，是否有必要继续跟所有下属定期逐个一对一沟通，沟通工作量较高，感觉内容会很细节和琐碎。
Answer
人少的方法：
在人数可控范围内，精力足够时，单周或双周比较合适，形式多样活泼一些，喝咖啡，楼下散步都可以，不一定非要拉到会议室里严肃对话。
分享一个我之前在微软工作期间的例子，也是第一次正式进行定期一对一沟通的过程感受。
刚入职不久，直接上级给我发了一个一对一沟通的周期性Outlook会议邀请。第一次面谈是在他的办公室（微软的福利和办公条件很好，管理4-5人规模的一线Leader都可以有自己的独立办公室，平时一般都敞开着门，有事情就随时进去谈，经常用来开小型会议或者白板技术讨论。相应的就很少配置大型专用会议室空间。），我准备讲一讲最近工作进展，汇报成果。但是一开口就被喊停。他说了几点不需要谈的内容。
- 不要谈具体工作进展，这些应该已经在项目过程中体现出来了，这是PMO的职责。
- 不要谈具体某项技术的进展和细节，这应该是日常工作内容，根据需要随时找相关同事和上级沟通，而不是放在一对一沟通中。
当时我有点卡壳，在想接下来的话题，他继续解释应该谈的内容。
- 最近的工作感受变化，忙了？闲了？轻松？焦虑？
- 最近的新想法，有什么系统，工具，流程感受不好？有什么相关优化建议？
- 对团队和其他成员的看法，工作配合，有什么想法都可以说。
- 最近的生活状态变化，微软讲究
Work-life balance。生活状态会影响工作状态，反之亦然。
然后那次我们就聊到了登山，徒步，攀岩，空手道，潜水，等等，发现团队中藏龙卧虎。以及其他同事的年度规划方向重点，有的人专注架构设计，有的人专注DevOps，自身的研究方向。
人多的方法：
随着团队扩大，层级增多，沟通成本增加，周期自然延长，更多从线下转到线上。
传播学讲过，信息在传播过程中，随着节点的增多，失真逐渐严重。一线人员当面反馈的信息减少，仅靠其Leader汇总的信息就会被有意或无意的过滤失真。
还会遇到几个常见场景：
- 下属是新晋 Leader，经验不足，仍在适应期。
- 某个团队和业务现阶段是重点或高风险部分，需要重点关注。
- 某些人员遇到职业瓶颈平台期，可能有流失高风险。
我一直在使用一种变通的邮件周报方式，运作下来效果感觉还不错。
- 选定一批沟通人员名单，例如 新晋Leader，骨干熟手，高潜力新人。
- 邀请他们定期发一封简短的周报邮件。内容同上，格式形式不限，聊什么都可以。
- 声明不需要抄送他的直接上级，单独发给我即可。
刚开始有很多人不适应。有的人复制粘贴或转发了一份详细的工作进展邮件，有的人内容真的“简短”，信息匮乏。还有的人慢慢就不发了（非强制性约束，可以不发）。
作为收件人，沟通的一方，需要做到一些承诺：
- 及时回复。沟通是双向的，不能仅仅是接收。需要及时给予对方反馈。哪怕只是简单的“很好，不错，谢谢”，也比没有回复好。
- 启发式回复。内容冗长的要及时提醒删减，内容不足的要引导提醒还有哪些事情可以谈一谈。或者算是“逆向汇报”，询问那些你最关注的事情的进展。（有时候回复周报比写周报还累，因为需要思考和调研才能认真给出答复。）
- 坦诚，开诚布公的沟通，不要逃避问题，不要官僚，不要形式化。
- 保密，对方反馈的各种人和事的问题，后续跟进解决时，要替对方保密身份。让大家可以放心真心的说话。
我曾经收到的一些有意思的周报：
- 某人对直接上级的某些事情处理方式不满。
- 某人对某些技术方案不认可，提出了新思路。
- 某人业余时间做了个小研究，写了个小工具，思路新颖，值得继续大力投入和推广。
- 某人建议应该外出团建一次了，于是愉快成行。
- 某人偷偷出去面试了，没有告诉直接上级和其他同事，但是愿意跟我私下聊聊个人职业发展这件事。
最后，最重要的还是真心。
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